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O2O兴起促电商组织疾变

发布时间:2020-06-29 21:47:49 阅读: 来源:棉毯厂家

7月,韩都衣舍旗下素缕的姊妹品牌“自古”的天猫官方旗舰店将要开始试运营,由主营东方复古原创设计师女装品牌向东方之禅意设计师男装延伸;而刚刚过去的6月,由PHNIX(芬尼克兹)集团董事长宗毅捐建的“打通中国第一条电动车南北充电之路”全部完成,并实现了从北京到广州零油耗行驶5750公里。

这两个市场行为,是两家以互联网营销模式见长的企业,通过以适应互联网营销和销售为目标改造企业内部组织架构来实现的,甚至这种实现是以跨界混搭的形式来达成。

眼下,电子商务在逐步扩大自己市场份额的同时,也在悄然影响着企业的组织架构。如果说从前电商的发展对组织架构的影响还是潜移默化的,那么O2O概念的兴起,则正加快着传统企业组织架构加速向互联网架构靠拢的步伐,而电子商务部门今后很可能会成为企业的战略性部门,而对大数据的挖掘将会在未来发挥出协调全局的功能和战略价值。

内部股权裂变

之前,PHNIX是一家不折不扣的传统制造企业,跟互联网几乎不搭边。宗毅创立的PHNIX集团是一家专注热泵产品研发、生产及提供综合节能解决方案的企业,从前产品主要面向B端,最近几年开始转身面向C端。

转变必然带来销售方式和营销方式的变化,变化之一是充分利用互联网,在行业内首创互联网及线下展示店协同运作的互联网营销模式,在O2O概念尚未有今天这般热度的时候,PHNIX已经开始实现从线下向线上引流量,最终实现线上线下协同的效果,其成功经验引发行业震动。变化之二是成功运营社交网络,酷爱旅游的宗毅本人的微信公众号“宗毅大观”已经有几十万粉丝,每年组织客户去国外自驾游已经成为PHNIX老板的显著标签。

在互联网模式销售和社交营销取得成功的背后,最让宗毅自豪的是以股权为纽带,通过公司和员工共同持股的方式成立新公司,鼓励骨干员工内部创业构建企业上下游产业链并控制行业高利润环节,并以投钱入股而非打分或KPI考核的方式进行内部创业大赛,新创项目负责人竞选产生。到目前为止,PHNIX通过这种方式先后从内部裂变出7家公司,而且家家均创办成功。

借助疯狂的组织创新,PHNIX已经打通互联网线上线下一体化的营销模式,成功打造行业内首家B2C冷气热水器品牌芬尼。用宗毅自己的话讲,这种方式既调动了员工的积极性,打开了精英职员的上升空间,避免核心人才流失成为自己对手的尴尬,也通过这种裂变的方式把企业的组织架构变得灵活而有竞争力。最关键的是,用自媒体大咖罗振宇的评价,这种架构“很互联网”。

罗振宇认为,社群和个体的力量在互联网时代迅速崛起,而移动互联网的到来让协作变得更加简单,未来是一个个人崛起的时代,通过群体的力量把价值观类似的人聚集在一起,因此,未来的竞争可能更多不是同行竞争,而是形成跨界混搭穿越式的竞争生态。这时,推荐和信任将构成未来互联网社会的基本组织形态。现在,罗振宇喜欢把PHNIX喻为“中国传统企业转型互联网最成功的案例”,并把这个案例通过他的逻辑思维与传统企业和创业者分享。

而电动汽车南北免费之路正是凭借跨界混搭的思路完成的。宗毅曾对媒体表示,互联网思维下的企业会变得越来越好玩,在正常逻辑里你很难想象一路捐建充电桩推动电动汽车革命的公益行动,会由一个非电动车行业的企业家首先发起。因为这事特斯拉都没有做起来,还因此发生中国换帅事件。

时尚品牌细分

与PHNIX以股权为纽带通过创立新公司调整企业组织架构的方式不同,韩都衣舍是以产品为纽带,通过构建“以产品小组为核心的单品全程运营体系”成为互联网服装品牌的领军企业。其创始人和CEO赵迎光表示,截至6月底,公司已派生出63个品牌,今年的销售目标是16亿元。按赵迎光的计划,韩都最终要形成时尚品牌孵化平台,实现上百亿元的销售规模。这些品牌,主要来自三个渠道,内部孵化、外部收购和独立设计师品牌。

其实,多品牌战略在电商领域并不新鲜,互联网品牌要想扩大规模,多品牌几乎是必然选择。但运作多品牌并不容易,麦包包高峰时曾有100多个品牌,结果是受库存所累,最近三年一直处于沉寂状态。而韩都的多品牌战略之所以成功,除了生产端完成了上游供应链的产品质量和交货时间的把控,更重要的是把公司组织架构调整为产品小组制。这种由三个人组成的小组责、权、利统一,产品款式选择、尺码生产、定价、促销节奏等都由小组内部确定,拥有相对较大的自主权,而韩都在公司层面负责生态与规则的制定,对小组的约束体现在,韩都每天早上会公布前一天的销售数据,透视全线产品的销售情况,并以此指导小组的下一步决策,同时自然形成一套淘汰机制。

曾在乐蜂网担任营销负责人、著有《O2O进化论》的余金华认为,今后电子商务企业的产品结构将由矩阵式产品系列向“痛点式”单品转变,相应的也将要求企业的组织架构将由改良式变革向渐进式变革转变。而据赵迎光介绍,韩都的组织结构定型也不是一蹴而就的,也几经反复。从韩都发展阶段来说,2008年到2009年是韩国代购阶段,2010年到2011年是自有品牌阶段,2012年到2013年 是多品牌扩张阶段,2014年以后是互联网时尚品牌孵化平台方向。

赵迎光认为,这种组织架构能最大限度地避免库存、加快周转率。他表示,2014年韩都的库存周转率的目标是6次。2011年是库存压力最大的一年,主要是产品的到货节奏控制得不好。现在的解决方案是,每年做年度产品企划时有一个流程,先由市场营销部门把全年的营销推广框架给到产品企划部,产品企划部再根据这个来做全面的到货企划。“目前韩都可以说是基本解决了库存问题,今后就是一个不断优化的过程,我们的当季售罄率基本都能够达到92%~95%。”他表示。

在6月底举行的品牌电商宁波峰会上,赵迎光曾表示,韩都之所以采取这种组织架构是基于一个判断,即品牌的一个大趋势是越分越细,而品牌越来越细分,市场就越容易形成饱和,想在市场中脱颖而出就越难,成本也越高。“互联网市场不存在超级品牌,这是违反互联网规律的,互联网的天然特征是市场细分。”他表示坚信,互联网市场的超级品牌是隐性的,类似宝洁那样,是很多细分品牌的聚合。

赵迎光的观点也得到同为互联网品牌的茵曼CEO方建华和裂帛CEO汤大风的赞同。方建华认为,“传统品牌的管理架构和线上品牌的管理架构不太一样。传统品牌的决策通常要经过层层审批制,有很多独立的子公司。互联网品牌的决策机制和管理架构则相对扁平化,在决策效益上更胜一筹。”而汤大风的观点是,“做大不是唯一的要求,对一个品牌来讲,现在越来越需要小众的组群,最多就是小众品牌。”

现在,互联网服装品牌三强韩都、茵曼、裂帛都处于向多品牌疾进的阶段。

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