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家具业究竟是靠做大才做强还是靠做专而做强[新闻]

发布时间:2020-11-22 01:50:17 阅读: 来源:棉毯厂家

核心提示:事隔六、七年,我再次把这个题目拿出来讲,是因为还有很多家具企业依旧重复着过去惨痛的教训,出于各种原因还在不断走着“大而全”、“小而全”的道路,不断走向多元化的道路,难免又会钻入多元化的黑洞,这种现状令人担忧。

事隔六、七年,我再次把这个题目拿出来讲,是因为还有很多家具企业依旧重复着过去惨痛的教训,出于各种原因还在不断走着“大而全”、“小而全”的道路,不断走向多元化的道路,难免又会钻入多元化的黑洞,这种现状令人担忧。

“做大做强”与“做专做强”

我们常常把“大”和“强”联系在一起。其实,大,不一定强;小也不一定“不强”。在2006《财富》全美500强的前十名,以及在2006《福布斯》全球2000强的前十名的企业排名中,除了美国的通用电气是多元化之外,其他企业无一不是靠专业化经营取胜的典范。在国内名噪一时的巨人集团、三株企业、秦池集团,在当时的企业中,他们都足够大,但不够强,很快都消逝了。曾在美国风行30几年的大型零售商——凯玛特,在1976年就拥有1000多家商店,年销售额达84亿美元的这样一个大企业,在同当年他不屑一顾的对手——沃尔玛的竞争中,最终让做“小买卖”的沃尔玛赶下马,在坚持挣扎了很多年后,于2001年跌出了世界500强的行列,并因最终负债上千亿美元而破产。而沃尔玛从一个名不经传“乡巴佬”,成为影响世界的强大企业,凭借专做牙刷、毛巾和食品等小百货,超过了IT、银行、汽车等产业,曾连续四年雄踞世界企业之首。2006年因石油涨价,把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位,沃尔玛四年来才首次退居次席。2008年金融风暴,唯一的多元化的典范——通用电气也倒闭了。历史已经足以证明,多元化的发展战略是很难做强做大,做久做好的。

“小而全”、“大而全”的危害

就家具行业而言,为什么很多企业做不大,或做大了做不强?根本原因在于“大而全”、“小而全”。很多企业以为“大而强”就应该“大而全”,结果什么家具都做,金属玻璃,板式家具,沙发,实木家具都做,结果什么都做不好,既没有开发能力,也没有管理能力,因此也不具备成本优势。有的企业甚至从产业链的上游一直做到下游,直到终端产品。结果事与愿违,老板做得很辛苦,企业却不见多大起色,而且越做越力不从心,越做人越多,事情越办不好。这样的企业在全国都很普遍。

在国内,很多家具企业很容易头脑发热。只要稍稍做大一点,就开始放弃专业化经营,迫不及待地开始涉及那些感觉别人很赚钱的领域,从办公家具扩大到民用家具,从做出口扩大到国内市场,从家具领域到房地产业,从制造业到服务业或旅游业……,结果企业资源分散,无一强项,产品缺乏竞争力,企业发展明显滞缓。就目前状况而言,没有一个多元化做得成功的家具企业。很多企业往往是“挖西墙,补东墙”,好不容易赚的钱,很快被“多元化”吃掉了。反之,做得好的家具企业都是精专主业的企业,如浙江的顾家工艺沙发企业,四川的全友板式家具企业,专做实木家具的双叶家具制造有限公司,专做床垫的喜临门集团……,这些企业,不仅发展迅速,而且在世界同行中的竞争实力也越来越强。

纵观家具业,凡是发展好的企业,无一不是走“做专做强” 的道路,才有了企业健康强盛的今天和可以预见的美好明天。因此,我们的家具行业真的要冷静下来好好思考了,你拥有着什么样的核心竞争力?仅仅多了一点资本积累就可以多元化吗?多元化经营需要什么样的条件?

在中国,“通吃”更不可能做强。无论从社会制度、国民素质、技术保障和人才储备和国家政策等方面,更不具备这样的基础和条件。浙江经济模式就说明了适合中国国情的一种特殊发展形式,这就是产业集群。浙江经济繁荣靠的就是产业集群,产业集群很重要的特征就是专业化分工和专业化经营,通过形成完善细分的产业链,大家各司其职,互利互惠,互相依存,共同为一种主要的产品服务,共同做大一个产业,于是才出现了“小商品,大市场”的局面,也才有了“小义乌”的“国际大市场”和名闻遐迩的嵊州领带,绍兴纺织,黄岩塑料制品等各具特色的区域经济。

因此,在目前中国这种社会和经济环境中发展家具企业,更需要专业化经营,通过合理广泛的社会分工,做专做精自己的产品,以低成本和差异化形成自己的竞争优势,才可以立足市场,并得到发展和壮大。

一个有趣的研究

就专业化经营和多元化经营,哪一种经营方式更有利于经营者呢?也就是投资回报率更高呢?麦肯锡曾经做过的一个有趣研究。

通过对412家企业样本进行分析,麦肯锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自于一个业务单位)、适度多元化经营(至少 67%的营业收入来自于两个业务单位)、多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个业务单位)。结果是:专业化经营方式,股东回报率22%;适度多元化经营方式,股东回报率18%;多元化经营方式,股东回报率16%。如此看来,如果我们仅仅从回报率的角度看,专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。

人无远虑,必有近忧

人无远虑,必有近忧。表面的辉煌往往掩盖了很多问题,而这些问题都可能成为明天发展的羁绊,甚至可以成为颠覆巨轮的冰河。无数惨痛的例子已经给我们敲响了警钟。如何做强,而不是一味贪大?如何强化自己的核心竞争力,而力保无论局势如何动荡,都能保证企业安然无恙并逐渐强大?如何在保证主业的核心竞争力的前提下实施多元化经营?凯玛特就是在歌功颂德的号角声中,昏了头脑,在自己主业的地位还不巩固的时候就盲目跨国经营,多元化并购,最终在一片号角声中昏然倒下的,一个自以为是“食肉恐龙”的巨无霸,在骄傲自大和丧失主业的优势后死亡了。我们应该吸取血的教训。

因此,就“做大做强”和“做专做强”而言,我认为中国的家具企业只有“做专”才能“做强”,只有“做强”才能真正“做大”。只有专,才能精,只有精才能强,只有强,才有扩张、复制和控制的能力,才能像宜家和沃尔玛一样,步步为营,稳扎稳打,由强变大,由大变强,保持螺旋式上升,企业才有“我有你无”、“我优你劣”的竞争优势,才可能跳出“红海”,进入“蓝海”,获得无限发展空间。

注:本文由《深圳家具》原创首发,转载请注明出处及作者,违者必究,谢谢合作!

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